Uporaba sodobne organizacijske prakse omogoča visoko dodano vrednost
Ni težko ugotoviti, da je sodobna tržna ekonomija sposobna doseči izjemno visoko dodano vrednost na zaposlenega (najbolj razvite države dosegajo preko 100.000 € dodane vrednosti na zaposlenega), medtem ko mi dosegamo nekje do 44.000 € po izjavi ga. mag. Sonje Šmuc, generalne direktorice GZS. In samo dodana vrednost je tista, ki se lahko deli za plače delavcem v profitnem sektorju in potrošnjo (davki) države. Zakaj taka razlika ?
Preskok od klasične v dinamično organizacijo je izjemen
Preskok od statične, k funkcijam naravnane organizacije, k dinamični procesom naravnane organizacije, je podoben preskok, kot se je v fiziki zgodil na prelomu med 19. in 20. stoletjem (od klasične fizike »velikih« delcev k fiziki »malih delcev«, kar se pooseblja preko ključnih fizikov – Einstein, Planck, Bohr ipd.). Če je včasih veljalo v športu, da je 90% talent, medtem ko je trening (usposabljanje) 10%, je danes (več kot) obratno. Podobno velja za vodenje na vseh nivojih: če je včasih zadostovalo, da imaš smisel za organizacijo in vodstvene izkušnje ob nekaj »zdrave kmečke pameti«, je danes povsem drugače: vsaj 90 % je trening (izobraževanje in usposabljanje) in samo 5-10% talent.
Nismo uspeli slediti trendom v sodobnem svetu
Ključni premik se je zgodil koncem 20. stoletja in to je šlo skorajda povsem mimo nas. Ostali smo nekako »zamrznjeni« od leta 41 naprej in v socializmu je šlo še navzdol. Dinamično organizacijo voditi na način, kot se je vodila statična, je dejansko isto kot, da imaš avtomobil s šestmi prestavami, pa znaš prestaviti samo do druge in v tej tiščiš do konca. Motor pregoreva, mimo pa se mirno vozijo tisti, ki znajo prestaviti v višjo prestavo. Velik del zaposlenih je v hudem stresu (nekateri nimajo kaj početi, kar je tudi stresno), dobro služijo razni magi vodenja (večina med njimi samo mehansko brez razumevanja konteksta predstavlja snov, ki so jo prevedli iz tujih učbenikov), mojstri svetovanja za sproščanje od stresa ipd.
Rezultati se pa vidijo na cestah. Vožnja po slovenskih (avto)cestah je v resnici nekaj izjemnega in bi ga lahko v tujini tržili kot vrhunsko adrenalinsko doživetje (jih nekaj poznam, ki se v Istro iz Nemčije zato skorajda redno vozijo preko Furlanije …). Malce pojasnimo, kako je prišlo do dinamične organizacijske strukture in s tem v zvezi do povsem nove oeganizacijske kulture.
Kako se pride do oblikovanja cene produkta
V osnovi poznamo dve obdobji: pred množično proizvodnjo, ko je bilo kupcev več, kot je bilo produktov in sedanje obdobje, ko je produktov več, kot je potrošnikov za te produkte. V čem je razlika? Zelo poenostavljeno je v prvem obdobju bilo za povprečnega podjetnika ključno, da je znal izračunati lastno ceno produkta (seveda mora produkt biti zanimiv za tržišče) in je na ta način on postavljal ceno produkta, medtem ko danes tržišče postavi ceno, podjetnik pa mora produkt proizvesti na način, da bo njegova lastna cena bila vsaj enaka, če ne nižja od cene, ki jo postavlja tržišče.
To pa zahteva zmanjšanje stroškov in dvig produktivnosti. In pri tem je ključna vzpostavitev sistema stalnih izboljšav, ki pa brez dobrega poznavanja sodobnega organizacijskega okolja in s tem teorije in dobre prakse na obravnavanem področju ter usposobljenosti za vodenje ni mogoče. Kako je prišlo do sedanjega stanja na področju sodobne organizacijske prakse in načina vodenja, ki ključno oblikujeta sodobno organizacijsko kulturo?
Množična proizvodnja in zahteve po delovni sili privede do boljšega odnosa do delavcev
Industrijska revolucija (konec 18. in začetka 19. st.) privede do izjemnega dviga proizvodnje. Uvedba strojev, ki jih je gnala parna energija in železniški prevoz je zelo povečal blagovno menjavo. Na prelomu 19. in 20. st. se začne tudi razvoj tki. znanstvenega menedžmenta (utemeljitelj F.W. Taylor – 1856 – 1915), ki se ob težavah s problemi proizvodnje začne tudi ukvarjati z behavioristiko (delo z ljudmi). Fordov tekoči trak in težave z zapolnjevanjem delovnih mest v industriji zaradi hudih izgub delovne sile v obeh krvavih vojnah (nadomeščanje z zaposlovanjem ženske delovne sile) bistveno spremeni način industrijske proizvodnje. Emancipacija delavcev, nameščencev (postopoma tudi ženskega spola) ipd. pripelje do veliko bolj humanih delovnih pogojev. Ključni razvoj se dogaja v protestantski (aglosaksonski) kulturi, za katero je značilna visoka stopnja osebne odgovornosti tako za svoja dejanja kot za svojo okolico. Tej sledijo tudi ostale razvite evropske dežele.
Japonska ključno vpliva na spremembo organizacijske kulture in proizvodne prakse
Zaradi porasta proizvodnje v ZDA za vojne potrebe za časa II. svetovne vojne in njene izjemne prilagodljivosti za ponovno vzpostavitev civilne proizvodnje, povzroči (skupaj z Maršalovim planom) množično proizvodnjo potrošniških dobrin, ki jih dobrin lačni trg brez težav konzumira. Vendar se konec 50. let pojavi zelo močan tekmec iz daljnega vzhoda – Japonska. Američani (predvsem je tu ključen W.E.Deming 1900 – 1993 – statistične metode kakovosti) zelo učljive Japonce podučili, kako vpeljati množično proizvodnjo. K. Ishikawa (1915 – 1989) je izkoristil japonsko navado druženja delavcev po končani službi za vpeljavo sistema stalnih izboljšav (kaizen in kaizen tein). Posledica je bila, da so nenadoma preplavili tržišče z množično proizvedenimi poceni in vedno bolj kakovostnimi izdelki. Produktov je bilo dramatično več, kot kupcev teh dobrin. Ceno začne diktirati trg in ne več stroški nastali pri izdelavi produkta. Ključno postane razmerje med kakovostjo in ceno, kar pa seveda diktira trg.
Učeči se Zahod privzame dobre prakse japonske organizacijske kulture
Zahodnjaki (predvsem Američani) začnejo proučevati organizacijsko prakso Japoncev in najboljšo prakso uspešno prenesejo v svojo organizacijsko kulturo. Nastane organizacijska kultura, ki je nekakšna mešanica obeh in obsega (nekaj po mojem mnenju ključnih elementov):
- procesni (A) in timski (J) pristop k izvajanju vseh aktivnosti, kar je ključno za vzpostavitev dinamične organizacije, ki se je sposobna prilagajati spremembam v okolju,
- proces stalnih izboljšav (J), kot posledica prevzemanja kaizna, kar se standardizira (GB) preko ISO ipd. organizacijskimi standardi kakovosti dobre prakse,
- izgradnjo in prenos znanja tako znotraj organizacije kot preko meja organizacije, kar pripelje do medsebojnega dogovarjanja in ne več pogajanja ter sočasno partnerstvo in konkurenčnostjo tako znotraj organizacije, kot med do sedaj pogosto predvsem konkurenčnimi organizacijami
- aktivni kompleksen (celovit) pristop k razreševanju kompleksnih problemov, in ne linearni pristop z značilnim sindromom MI smo svoje že naredili, sedaj naj pa še ONI naredijo svoje in klasičen pristop, »kako bi, da ne bi«, namesto »kako bi, da bi«.
- aktivno usposabljanje vodilnega kadra na vseh nivojih tako na strokovnem področju kot še posebej na področju menedžmenta, vodenja in dobre organizacijske prakse (zahtevno usposabljanje z ustreznim preverjanjem razumevanja osvojene materije) ipd.
Prepričanje, da bo prišlo do odboja z dna je naivno
Sprememba (nadgradnja) obstoječe organizacijske kulture je dolgotrajen proces, kar sem omenil že v predhodnih tekstih. In nikoli se ne zgodi sama od sebe. Prvi korak za izvedbo sprememb (na bolje, na slabše gre samo od sebe) je ta, da spoznaš, da ne znaš. Dalj ko traja prepričanje, da vse znaš, bolj se povečuje razkorak do tistih, ki to obvladajo. Kdor misli, da obstaja dno, ne pozna zakonitosti narave. Absolutne nič st. K (popolno mirovanje delcev oz. ekonomskih subjektov za našo prakso) do sedaj še niso dosegli, se pa lahko zmanjšuje za npr. 20 %, pa od tega spet 20 % itd.
Nikoli namreč ni tako dobro, da bi ne bilo možno bolje in nikoli ni tako slabo, da bi ne bilo možno slabše. Pa ne samo v profitnem sektorju, še bolj boleče to postane v javnih službah, ki ne zmorejo slediti tempu sprememb v okolju – družbenem in tehnološkem.
