Kjer so se lotili certificiranja sistema vodenja ISO 9000, je vse preveč podrobno predpisano
V zadnji kolumni dr. Janeza Šušteršiča: »Kaj je v zdravstvu res treba spremeniti?« je podano naslednje: »Bolnika sprejmejo v bolnišnico. Sobna sestra poskrbi za vse, kar je treba, edino zapestnice z imenom mu ne pripne, ker menda to lahko naredi samo “ta diplomirana”. Ko to slišiš, dojameš, da mora biti v ozadju zapleten sistem zelo podrobnih pravil o tem, kaj kdo sme in česa ne (čeprav zna in bi lahko) ter kaj kdo mora in česa mu ni treba (pa tudi če bi bilo tako enostavneje)«. To seveda drži. In to ni samo v zdravstvu. Je povsod tam, kjer so se lotili definiranja procesov izvajanja aktivnosti, kar je ključna zahteva družine standardov vodenja kakovosti ISO 9000. Še posebej je to značilno za javni sektor. V zasebnem sektorju so se ga pogosto preprosto znebili, ker jim je to povzročalo same težave. Zakaj je prišlo do teh posledic sicer v osnovi dobro zamišljenega sistema vodenja kakovosti?
Zakaj nočem sodelovati pri vzpostavitvi in preverjanju vodenja kakovosti SIST ISO 9000
Odgovor na to je v osnovi enak kot na vprašanje, zakaj jaz nikjer nočem sodelovati v nobenem timu za kakovost ali ignoriram vse ankete, ki jih sistem zahteva za preverjanje izvajanja aktivnosti za namene vsakoletnega poročila o stanju na področju kakovosti. Pa na tem področju še zdaleč nisem laik, ker sem iz tega področja magistriral in pripravil precej literature v sklopu predmetov, ki sem jih predaval ali pa predstavil v objavah na strokovnih konferencah ali kot publicist.
V postavitvi in preverjanju delovanja sistemov kakovosti vodenja poslovnih procesov, pa naj bodo to proizvodni procesi, storitve, ravnanje z okolje, varstvo in zdravje pri delu ipd. sodelujejo posamezniki oz. celotne ekipe, ki so to pripravljeni zaradi »dekreta« ali pa zaradi svojih ambicij. O samem sistemu standardov vodenja kakovosti ISO pa nimajo pojma oz. jih niti ne zanima, čemu se to vzpostavlja (kaj je bil sploh namen definiranja sistemov kakovosti). Pomembno je biti zraven in biti ob tem zelo pomemben, ker imaš čast, da si posvečen v skrivnosti nečesa, o čemer se stalno veliko govori. In ta velika skrivnost je kakovost in še posebej odličnost.
Kako je sploh prišlo do družine standardov vodenja kakovosti ISO 9000
Pa najprej zelo na kratko še enkrat opišimo, kako je do standardov kakovosti sploh prišlo. Če je kdo to od mene že slišal, naj pač to preskoči. Zgodba je naslednja: med II. svetovno vojno so Američani ugotovili, da njihova letala brez pravega razloga padajo na tla, čeprav se jih japonski lovci sploh niso dotaknili. Prišli so do ugotovitve, da odpovedujejo sestavni deli njihovih letal. Izvedli so vzorčenje) sestavnih delov letal po definiranih statističnih metodah in na ta način bistveno izboljšali končno kakovost izdelanih letal.
Japonska je brezpogojno kapitulirala, Američani so ji napisali ustavo, ji dali upravitelja D. Mac Arturja in pa W. E. Deminga, da jih nauči statističnih metod vzorčenja. Namen je bil ponoven dvig japonske industrije kot pomembnega faktorja pri zaustavitvi prodirajočega komunizma. Pri Japoncih je sodeloval K. Ishikawa (sicer dr. kemije). Japonci so odlični učenci, za razliko od nas, ki vse takoj vemo in razumemo in se nam ni treba učiti. Še posebej, če že imamo visok položaj, ker za pravilno vzgojenega sledilca »pridobitev revolucije« ni naloge, ki je ni pripravljen sprejeti. Mogoče se edino operacije kolena ne bi takoj lotil.
Japonci prevzamejo primat na področju kakovosti, Zahod pa jim sledi
Gremo naprej. Japonci so za dvig kakovosti proizvodov izkoristili japonski kolektivistični duh, ki od delavcev zahteva veliko pripadnost podjetju. Za Japonce je tudi značilno druženje delavcev po končani službi. Tako so ob sprostitvah podprtih z veliko količino alkohola nastale karaoke, pa tudi mnogo bolj pomemben in resen sistem kaizen in kaizen tein. Tu govorimo o predlogih za izboljšave (kaizen – od vodstva postavljena vprašanja, o katerih delavci razpravljajo na teh druženjih, oz. kaizen tein – samoiniciativni predlogi za izboljšave, ki jih delavci pošiljajo vodstvu). In zgodila se je zgodba o uspehu, za katero vsaj upam, da jo večina pozna.
Pa ni učljiv samo Vzhod, tudi Zahod je učljiv. In ko so zahodnjaki preučevali vzroke za uspeh japonske industrije v sedemdesetih in osemdesetih letih, so prišli do spoznanja, da oni pač na drugačen način pristopijo k izvajanju poslovnih in proizvodnih procesov. Spoznali so, da je ključ v povsem drugačni organizaciji in vodenju. To so pričeli posnemati s procesi stalnih izboljšav (pa še z marsičim drugim). Angleži pa bi ne bili Angleži, če ne bi pri tem želeli še malce zaslužiti. Zamislili so si sistem za preverjanje, kako se izvajajo poslovni (in proizvodni) procesi. Tako je nastal sistem ISO 9000. Uspešno so ga tržili pri podizvajalcih, od katerih so to zahtevali končni proizvajalci. Pri tem so sledili ključnemu namenu: vzpostavitev sistema ISO 9000 je pot za dosega cilja – to je kvaliteten proizvod.
Področje vodenja kakovosti postane zelo modno
Na začetku je bila v entuziastičnem navdušenju ob prepričanju, da je to največ, kar se lahko doseže, postavljena tudi filozofija TQM (celovito obvladovanje kakovosti) in celo odličnosti, kot nadgradnja TQM. Kasneje se je pokazalo, da so tu velike omejitve. TQM in odličnosti v svoji teoretični zasnovi v praksi ni možno nikjer vzpostaviti. In omejitve niso v ideji, temveč v načinu implementacije, kar se je še posebej drastično izkazalo pri nas v javnem sektorju. Pot nenadoma postane cilj. To pomeni, da je na vsak način potrebno doseči standard, pa če zato organizacija tudi propade.
In sedaj v srž problema. Vzpostavitev standardov vodenja kakovosti SIST ISO je naprej postalo »modno«, nato pa kar predpisano. Najele so se svetovalne organizacije, določili so se timi za vpeljavo standardov in nato se je kar začelo pripravljati standard v implementacijo. Prepričan sem, da nikoli nista bila dosežena dva ključna pogoja vsakega od standardov: aktivno sodelovanje najvišjega vodstva in nikoli ni bilo izvedeno ustrezno usposabljanje za delo v projektu. Tako usposabljanje namreč mora vključevati razumevanje organizacijske kulture in dobre prakse v okoljih, kjer so standardi nastali.
Naša organizacijska kultura ni dorasla zahtevnosti implementacije sistemov za vodenje kakovosti družine SIST ISO 9000
Takšno usposabljanje pa je pogoj, ki je pri nas izjemno težko dosegljiv, ker je posameznikov, ki dobro razumejo sodobno organizacijsko kulturo in praktično izvajanje aktivnosti v takem organizacijskem okolju (vodenje, medsebojni odnosi, timski in procesni pristop ipd.), izjemno malo. Ker tukaj je še posebej pomembno, da ni dovolj »kopirati«, temveč tudi »kapirati« (razumeti). In po konci izvedbe prenove na »naš način« nekateri redki posamezniki, kot so svetovalci, posamezniki v timih za preverjanje v sami organizaciji in v organizacijah, ki izvajajo preverjanje ipd., pri tem profitirajo, medtem ko ostali pri tem (še posebej uporabniki storitev javnega sektorja) izgubljamo. Bodi za danes dovolj. Prihodnjič pa še o tem, kaj se zgodi, če samo kopiraš (in to zelo slabo) in ne »kapiraš«, kaj v resnici delaš.
Da je prevelika formalizacija postopkov v javnem sektorju dejstvo, le redko kdo dvomi. Da pa za to krivimo implementacijo standardov vodenja kakovosti družine ISO 9000 pa ni primerno. Ni prav, da se akterji vodenja v zdravstvu skrivajo za “neustreznimi” standardi vodenja kakovosti. Problem je ali da jih vodstvo ne razume in/ali da ljudje, ki so bili zadolženi za implementacijo standardov v operativo, niso bili kos problematiki.
Na siolovem portalu je objavljen intervju z dr. Brecljem (https://siol.net/siol-plus/intervju/erik-brecelj-zame-je-to-clovek-ki-ga-ne-zelim-ne-srecati-ne-videti-598476). V njem dr. Brecelj med drugim pravi: “Kar zadeva število zdravnikov, smo pod evropskim povprečjem. Koliko bi jih potrebovali, v tej državi zares nihče ne ve, ker je sistem pomanjkljiv in ne vemo, koliko so dejansko obremenjeni. Ogromno je zdravnikov, ki garajo, ki delajo preveč in zaradi tega nosijo tudi posledice. Ampak verjetno je, kot pri vsakem poklicu, na drugi strani tudi rezerva. To načrtujemo preveriti, torej obremenjenost zdravnikov in tudi preostalega kadra.” Ustrezno uveden sistem vodenja kakovosti, bi dal kar nekaj odgovorov na tovrstne probleme. Je pa res, da so tovrstni problemi kompleksni in da jih nekdo, ki je standarde samo prebral, ni v stanju primerno pristopiti k reševanju. Standardi vodenja kakovosti so zgolj smernice.