Obstaja nekaj ključnih napak, ki se pojavljajo v prenovah
V prvem delu sem opozoril na to, da je za vpeljavo sistema kakovosti družine standardov SIST ISO 9000 treba poleg »kopiranja« tudi »kapirati«, kako se zadevi streže. V sami izvedbi se ponavadi naredijo napake pri naslednjih korakih:
- popolna nezainteresiranost krovnega vodstva za sodelovanje v projektu,
- izbira svetovalne skupine,
- izbira tima, ki izvaja vpeljavo in nato preverja in dograjuje vpeljani sistem (pogosto so to celo povsem drugi posamezniki),
- definiranje poslovnih procesov,
- določanje razkoraka med želenim stanjem in sedanjim stanjem ter posledično definiranje potreb za zaprtje ugotovljenega razkoraka in aktivnosti za njihovo odpravo v neposredni praksi,
- proces stalnega izboljševanja, ki je sicer ključen za smiselnost vpeljevanja sistema vodenja kakovosti na osnovi vsega predhodnega, v (naši praksi) ni možno izvesti.
Nekompetentni vodilni ne zmorejo in nočejo sodelovati pri vodenju projekta
Pri nas je vodenje na vseh nivojih milo rečeno slabo. Za vodenje ni potrebno imeti kake posebne dokazljive usposobljenosti, ampak je položaj vodje več ali manj posledica »ustreznega« kadrovanja. O tem sem več pisal v drugih kolumnah (npr.: Na položajih je polno nekompetentnih posameznikov. Posledica te nekompetentnosti je tudi ta, da se vodje izogibajo vsem zahtevnejšim opravilom. In vodenje projekta prenove organizacije, v kar spadajo vsi projekti, v katerih se izvajajo aktivnosti na vseh nivojih organizacije (tudi prenova informacijskega sistema), je zagotovo izjemno zahteven projekt. Ker pa imajo edino vodje na vseh nivojih pravico, dolžnost in odgovornost za razporejanje resursov (finančni, materialni in kadrovski), je že v tem koraku vse zavoženo. Svetovalci in znotraj organizacije definirana skupina za izvedbo projekta te možnosti nimajo. Ampak projekt se vseeno izvaja, kar kasneje vodi v polovičarske rezultate, ki skorajda vedno poslabšajo odnose in načine izvajanja aktivnosti na vseh nivojih.
Pogosto najem nekompetentne ekipe
Za svetovanje se najame skupino, ki se svetovanja loti na način »poznavanja ene knjige«. Pogosto po pri principu, da se najame ekipa, ki »potrebuje« posel. To se lažje doseže na način, da se zahteva svetovanje v slovenskem jeziku. Slovenski jezik pa govorimo samo Slovenci. Večkrat sem že napisal, da Slovenci zelo slabo poznamo oz. razumemo, kako funkcionira organizacijska kultura v skupnostih, kjer so standardi nastali. Tujih ekspertov se izogibamo, če pa jih že najamemo, pa morajo imeti do nas in naše organizacije »pozitivno mnenje«. Moram opozoriti na dejstvo, da je enak problem pri razumevanju in vpeljevanju evropskega pravnega sistema.
Postavitev neusposobljene in zato nekompetentne ekipe za vodenje projekta znotraj organizacije
V takem projektu morajo za njeno uspešno izvedbo sodelovati vodje na vseh nivojih, ki pa morajo vse skupaj tudi dobro razumeti (biti za to še dodatno usposobljeni na zahtevnih usposabljanjih). Vsakdo, ki je samo površno spremljal aktivnosti na teh področjih, je lahko opazil, da vodje aktivno zelo slabo (ali sploh ne) sodelujejo v teh projektih. Že ob dobro usposobljenih sodelujočih v takih projektih je ogromno organizacijskih težav pri izvedbi projektov prenov v organizacijah (kar vpeljava sistema vodenja kakovosti zagotovo je), kaj šele v primeru, da sodelujoči v timih nimajo ustreznih kompetenc.
Neustrezno definiranje poslovnih procesov je ključ za birokratiziranost prek vseh meja
Tu pridemo do posledic, ki jih je opazil dr. Janez Šuštaršič. Ambiciozni posamezniki, ki nimajo pojma, kaj delajo, so pa prepričani, da vsi delajo narobe, samo oni pa vedo, kako je prav, izkoristijo priložnost. Svoje videnje postopkov izvajanja aktivnosti »predpišejo« za vse in to pogosto za vekomaj. Pri tem ne določijo samo, kako se nekaj izvaja, temveč tudi, kdo to izvaja in kdaj se to izvede. Pa še marsikaj drugega, kar se lahko kasneje izlušči samo s temeljito analizo, če si to sploh sposoben »videti« oz. izvesti povsem neobremenjeno.
Kako bi pa to moralo biti izvedeno? Najprej je treba pogledati najboljšo možno izvedbeno prakso (kjerkoli v svetu), poskušati razumeti, v kakšnem organizacijskem okolju (kulturi) je ta nastala, ugotoviti, kaj je možno prenesti v našo prakso (v našo organizacijsko kulturo, ki pa jo je seveda potrebno tudi dobro razumeti). Na osnovi tega je treba definirati temeljne osnovne in podporne procese. Premalo je seveda prostora, za podrobnejši opis aktivnosti za določitev želenega stanja. Pomembno pa je, da si kulturi nista preveč različni.
Glede na to, da zdravstvo v Avstriji kar dobro funkcionira in da je njihova organizacijska kultura zaradi dolgoletnega sobivanja v isti državi sorazmerno blizu (seveda smo se mi zaradi dolgoletnega vpliva revolucionarnega pristopa k vodenju družbe precej poslabšali), bi priporočil njihovo zdravstvo kot primeren model za kopiranje na način »kapiranja«, in ne poljubnega prilagajanja (kar nam paše, vzamemo, kar pa ne, pa ne – npr.: uporabo privatnega sektorja v izvajanje aktivnosti).
Določevanje razkoraka med postavljenim želenim stanjem in našo sedanjo prakso na vseh ključnih indikatorjih
Bom zelo kratek. Glede na to, da že v osnovi postavimo za edino sprejemljiv model izvajanja aktivnosti tistega, ki ga že sedaj uporabljamo, je seveda iluzorno, da sploh opazimo razkorak. Če k temu še prištejemo našo splošno organizacijsko kulturo, za katero je značilno, da svoje delovanje ali usposobljenost vedno ocenimo zelo visoko, kot npr. naše znanje tujih jezikov ipd. (temu jaz pravim »kultura laži«), potem seveda hitro pridemo do situacije, ko mi v resnici vse opravljamo odlično. Če pa slučajno nekdo ugotovi, da nekaj ni odlično, se takoj zahteva nekoga, ki da pozitivno mnenje. O tem sem večkrat pisal (npr.: Proces približevanja naše države EU standardom je bil neuspešen).
Če vse izvajamo odlično, ni nobene potrebe po izboljševanju
Vsi procesi prenove kot zadnjo točko zahtevajo proces stalnega izboljševanja izvajanja aktivnosti. Če smo že v samem postopku prenove ugotovili, da je potrebno to, kar do sedaj izvajamo, samo bolj podrobno opisati, ker vse že tako in tako dobro opravljamo (kaj dobro, celo odlično), je seveda vsako izboljševanje (spreminjanje obstoječega stanja) nesmiselno. In tu seveda ni daleč do znamenitega stavka »We don’t need money, we need time«.
Vsak spis mora imeti tudi svoj zaključek, so nas učili v šoli
Moji slušatelji (ni pomembno, kdo so ti slušatelji) po navadi po koncu mojih predavanj precej po tiho rečejo: saj pri nas vse skupaj še celo kar v redu poteka, glede na to, kako bi morali stvarem streči. Jim pritrdim, vendar tudi omenim, da če bi potekale na pravi način, bi pač imeli 3–4-krat večjo dodano vrednost. Potem bi imeli tudi denar, da bi ob ustreznem upravljanju (z ustrezno usposobljenimi vodji na vseh nivojih) imeli evropske plače in evropsko kakovost storitev javnega sektorja na vseh področjih. Tako pa velja preprosta zakonitost, da se ob vsaki slabi prenovi v javnem sektorju stvari samo še bolj zakomplicirajo in so uporabnikom ne samo bolj neprijazne, predvsem so jim manj dostopne. Pokličite na kakšno ustanovo, pa boste dobili avtomatski odzivnik. Kako pa je potem z zvezo s konkretnim uradnikom, ste pa zagotovo že izkusili. V zasebnem sektorju je to malce drugače, ker če ne dobijo državne podpore, morajo pač zapreti vrata.
